デンカが挑む「1,000に3つ」の新規事業成功の壁：生成AIは、若手の「30年の経験」を飛び越えた発想が可能になるか？ ～4,000人の熱量が支える、0.3%への挑戦～

・化学業界特有の「知識・経験・人脈」依存で、若手が実現性のあるアイデアの創出が難しかった。
・ベテランは経験が豊富な一方で固定概念に縛られ、新規性の高いアイデアが出にくくなっていた。
・過去アイデアの重複提案が頻発し、アイディエーションの効率が低下していた。

デンカのDXと「新規事業創出」の現在地

総合化学メーカーの「現在」とデジタル戦略部の「ミッション」

デンカ株式会社は、電子・先端プロダクツ、ライフイノベーションなど4部門を軸に、世界を舞台に事業を展開する総合化学メーカーです（2025年3月期連結売上高 約4,002億円）。

この巨大組織のDXを牽引するのが、盛岡氏率いる「デジタル戦略部」。 同部は「Denka Digital Transformation（DDX）」と銘打った全社的な業務変革を推進しており、そのミッションは明確です。

デジタル戦略部全体の目標の下、DX支援課は特に以下のミッションを担います。

①　全体最適化の推進： 部分最適化を抑止し、成果を「1→10→100」にスケールさせます。
②　投資対効果の最大化： 標準化を推進し、二重・三重投資を抑制。「最小の投資・最短の期間で、最大の効果」を追求します。
③　DX人財の育成・活用： DDXを実現するための人財を育成し、活用します。


盛岡氏は、このミッションを遂行する上で重要なDXの「勘所」について、熱を込めてこう語ります。

「DXは、どれだけ『ぶっ飛べますか？』が重要だと考えています。例えば、工場の歩留まりを95%から97%に改善するような活動も非常に重要ですが、それは他の手段でもできてしまう。私が考えるDXの真の活躍の場は、もっと『ぶっ飛び代』が大きい領域なのです。」

なぜ今、DX部門が「新規事業開発」なのか？

盛岡氏が語る「ぶっ飛び代」が最も大きい領域。それこそが「新規事業開発」でした。

「事業の成功確率は1,000に3つ（0.3%）と言われる世界です。これこそ、DXの出番ではないかと考えました。」

これまでデジタル戦略部が、新規事業の創出活動に直接関与したことは一度もありません。 従来、デンカにおける新規事業開発は、専門の部が自社リソースを中心に推進してきました。

ですが、会社全体としては、まさにこの「新規事業創出」に全力を注いでいる状況があったのです。 3年ほど前、デンカは経営の舵を大きく切り、CVCを設立。2030年までに1億ドルのベンチャー投資枠を設定しました。 かつて数名だった「新規事業開発」は、イノベーションセンターや研究統括部、知的財産部までを傘下に収める「新事業開発部門」へと発展していました。

全社が「新規事業創出」という大きな目標に向かう中、デジタル戦略部がこれまで関与してこなかった領域にこそ、DXの活路がある。盛岡氏はそう確信します。

「この状況を見て、デジタル戦略部の発案で、生成AIを活用した新規事業のアイディエーションを事業部門に提案しました。そして、一体となった活動を具現化しようと決めたのです。」

「1,000に3つ」と言われる世界で、いかに効率的にアイディアを創出し、短時間で事業の可能性を広げられるか。デンカのデジタル戦略部による、前例のない挑戦が始まりました。

従来の新規事業開発が直面していた「経験と時間の壁」

プロジェクトを発案した盛岡氏には、従来の新規事業開発プロセスに対する強い課題意識がありました。 それは「化学業界特有の構造」と「時間の非効率性」です。

課題①：化学業界の「知識・経験・人脈」という参入障壁

「化学工業の世界というのは、結局のところ、知識・経験・人脈がすべてなんです。営業も技術も。だから、なかなか若い人がすぐに活躍できません。」（盛岡氏）

この構造は、新規事業のアイディエーションにおいても根深い課題を生んでいました。 「発想が柔らかい」という理由で若手に期待がかかる一方で、ベースとなる知識と経験がなければ、実現性の高いアイデアは生まれないのです。

「『月に自転車で行けたらいいな』みたいなアイデアは誰でも言えますが、実現性が全くない。ベースの知識と経験がないと、具体的な実現性の高いアイデアは出せないのです。」（盛岡氏）

ベテランの頭の中にある暗黙知がアイデアの質を左右します。そして若手は、それをキャッチアップするために膨大な時間を要する。この「属人化」こそが、組織的なアイデア創出のボトルネックでした。

課題②：ベテランの「発想の硬直化」と「ナレッジ共有の欠如による重複提案」

一方で、その貴重な「知識・経験」を持つベテラン自身も、別の課題に直面していました。 「ベテランほど、過去の経験や既存知に縛られがちで、固定概念がある」と盛岡氏は指摘します。 特に、今回のプロジェクト対象となった事業は何十年も続いており、現場は「アイデアが出し尽くされて枯渇している」と感じていたのです。

さらに、過去に検討されたアイデアが時間を置いて再び別の担当者から提案される問題も頻発していました。ナレッジ共有の欠如による、重複提案は労力の無駄になりかねません。 「時間と労力をかけてアイデアを出して社内で発表してみたら、『そのアイデア、過去に検討済みだよ』と言われてしまう。これは、若手が筋の良いアイデアを出しにくいという課題と、表裏一体でした。」

こうした状況を解消し、誰もが自律的に成果を出せる環境を整えるために、生成AIの活用が重要だと盛岡氏は強調します。

・ベテランでも思いつかないアイデアが多数創出され、固定概念を超えた発想が可能に。
・新規事業のアイデアを高精度かつ素早く創出する仕組みが確立され、全社の横展開やクロスセリングへの応用を検討。

成果とブレークスルー：「35年選手」が驚いたアイデアの質

約2ヶ月にわたる専門家チームでの濃密なセッション。その成果は、ベテランの想像を超えるものでした。

成果①：35年選手も「考えたことがない」アイデアの創出

「例えば、ある樹脂のアイディエーションをやったとき、出てきたアイデアの半分は、その道35年の大ベテランが考えても思いつかなかったアイデアでした。」（盛岡氏） それは、AIがベテランの「固定概念」や「経験の縛り」をいとも簡単に飛び越えた瞬間です。

「ベテランほど、この結果に脅威を感じているようでした。『えっ、俺が今まで考えたこともないのが出てくる』と言います。逆に若い人は『へぇ、出してきたんだ』とピンと来ていない（笑）。長年、その事業の難しさを知っている人ほど、このすごさが分かるんです。」（盛岡氏）

さらに、創出されたアイデアは、既存の思考の範疇を超えているがゆえに、即座には良し悪しが判断できない「判定不能」な領域にありました。

「ここまで制約条件をかけて出てきたアイデアは、彼らが今まで触れたことのない領域のものばかり。だから、そのアイデアがいけるのか、いけないのかさえ、感覚的に『判定不能』なんです。」（盛岡氏）

「判定不能」とは失敗ではなく、既存の枠を超えた「質の高い新規性」の証拠です。 プロジェクトは現在、これらの有望なアイデアについて、より詳細な調査を行い「深掘り」するフェーズへと移行しています。

「これを人の頭で考えていたら、1年経っても2年経っても、このレベルのアイディエーションはできなかったでしょう。アイディエーションのスピード感は圧倒的です。」（盛岡氏）

成果②：「型」の完成と、自走できる体制へのサポート

プロジェクトは単発のアイディエーションで終わらず、再現可能な「型（テンプレート）」を残します。

「プロンプト作成にとどまらず、メンバーが自走できる体制へのサポートまでしてもらえたと感じています。1つの空手の『型』ができた。これが次の展開につながります。」（早坂氏）

盛岡氏は、この「型」こそが、冒頭に掲げたコンセプト「若手がベテランと同じ仕事ができる」を実現する第一歩だと確信しています。

今後の展望：「20の研究部」へ、そして「クロスセリング」へ

専門家チームが作り上げた「型」は、今、全社へと展開されようとしています。

「デンカには研究部が20あります。まずは、これらの研究部に今回の取り組みを報告し、横展開を図ります。テンプレートがあるので、固有名詞を書き換えれば、すぐにでも実行できるはずです。

すでに具体的な引き合いも来ています。『合成繊維の製造技術と、新しい素材を組み合わせたアイディエーションをやりたい』といった反応がすでに来ているんです。」（盛岡氏）

盛岡氏の視線は、さらにその先、事業領域をまたがった「クロスセリング」のアイディエーションにも向いています。

「今回の『型』を発展させれば、事業領域をまたがったクロスセリングのアイディエーションや、さらに先の『飛び地』への展開も検討できると考えています。」（盛岡氏）

「1,000に3つ」の壁に、生成AIと部門横断の専門家チームという武器で挑んだデンカのDX。 それは、ベテランの「暗黙知」を「形式知（プロンプト）」へと変換し、若手が「30年の時間」を飛び越えるための、壮大な仕組みづくりの序章に過ぎないのです。 同社の挑戦は、化学業界、いや、日本の製造業全体が抱える「経験の継承」と「イノベーションのジレンマ」という課題に、一つの解を提示しています。

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